Autor: Carlos Rossi
Cierto día me contacta una organización dedicada a importar distintas líneas de herramientas y aceites, con la finalidad de evaluar las posibilidades de apoyar al gerente de mercadeo en su gestión.
El principal osbtáculo era que no se relacionaba con el resto de los departamentos, trabajaba a puerta cerrada y lo único bien hecho era lo que el hacía, en una palabra el consideraba que tenía 150 personas equivocadas en la organización.
Al asesorarme bien de todos los detalles, hice primero un juego conocido, que aplico con personas que creo tienen miedos profundos, el mismo consiste en hacerlo caminar con los ojos bendados por entre medio de sillas colocadas a forma de obstáculos fáciles y difíciles, guiado por mí utilizando un código guía a mamnera de toques. Si al hacerlo observo que la persona camina de forma segura y rápida hacia adelante, no tiene miedos, enfrenta, su empoderamiento es firme y generalmente es ecuánime. Si la persona camina con pasos cortos y lentos, inseguro, pero sin levantar las manos a manera de defensa, tiene temores moderados, tratables y emocionalmente es vulnerable, su empoderamiento no es fuerte. Pero si la persona camina con pasos muy cortos, lento y con sus manos como defensas, sus miedos son terríbles, su empoderamiento totalmente ineficaz.
Cuando el gerente de mercadeo realizó esta prueba conmigo, salió reflejado en el último, el miedo más profundo, por lo que comenzaba a entender algunas de sus debilidades.
Cuando conversé con él, por medio del uso de la rosa de las emociones de Plutchik, pude determinar que su crianza había sido muy dura por parte de su padre, al punto de casi no tolerarle errores en la escuela y menos notas bajas.
Entre este patrón (de no poder fracasar ó índice de frustración muy bajo) hace que la persona busque controlar todo para no cometer errores "que no le serán perdonados", y este sentimiento es más fuerte que cualquier otra cosa, ya que lo toma como una cuestión de supervivencia para sobrellevar sus miedos.
Considerando lo anterior, se le sugirió al gerente que actuara a puertas abiertas. Se le explicó que esto era muy bueno para su imagen con el equipo, también se le sugirió que comenzara a realizar 5 minutos de relaciones sociales por día, con distintos departamentos para cambiar el pensamiento general de los otros compañeros de trabajo, y por último, que tratara de aceptar ideas de sus subordinados para que no sintieran que todo dependía de él y aprendiera a valorar las iniciativas de los demás.
Al cabo de 1 mes y medio de trabajo, y con motivo de la segunda reunión que yo mantenia con el líder supremo, este me dijo que el gerente de mercadeo había cambiado un poco, estaba más abierto con su equipo, pero que las puertas seguían cerradas, que casi toda idea sugerida era rechazada argumentando que su experiencia decía que no iba a funcionar (soberbia encubierta).
Al enterarme de esto tomo otras medidas correctivas. Converso con los otros pares del gerente de otros departamentos y les solicito que por favor, se acerquen a manera de relación informal, a la oficina de él solo para saludarlo y ver como está, y que al final antes de retirarse le digan,... espero que me devuelvas la visita..., de esta forma pensaba que podría sentirse inducido a cambiar de actitud cerrada hacia los otros sectores de la organización.
El resultado fué alucinante... comenzó a visitar a todos sus pares y no solo eso, se hizo muy amigo de varios de ellos. Por otro lado, la forma de cambiar su actitud de puertas cerradas la trabajé de otra forma. Primero le hice poner un cartel en la puerta cuando estaba cerrada (cabe destacar que las parecedes son de vidrio translucidio) que decía ENTRE SIN LLAMAR ESTOY PARA SERVIRLE.
Este cartel permanecio en la puerta por 1 semana, a la semana el propio gerente de mercadeo me comunica que había decidido dejar abierta la puerta porque había comprendido que la puerta era una protección sin justificación que el ponía y que no se daba cuenta por qué (por sus miedos y sentidos de protección de si mismo).
Cómo algo extra, puedo comentar que comenzó a ser más flexible con todo su equipo aceptando mayor cantidad de ideas propuestas por sus colaboradores, y su grado de delegación hoy en día es mayor sustancialmente.
CONCLUSIÓN: la influencia emocional en una persona puede ser muy fuerte, a tal punto que puede bloquear su razonamiento, perder el sentido común, el don de gente y dirigirlo a un suicidio organizacional inconciente, pero saber armar una estrategia emocional grupal con sus pares y subordinados, es una poderosa herramienta para inducir a deducir los beneficios de su conducta nociva, a tal punto de poder generar "un milagro inesperado" que ahora sí salvara su vida gerencial.
